Na minha jornada profissional como Executivo de Vendas tive a oportunidade de trabalhar como parceiro da Baan Company e como, como Executivo de Vendas da SAP há mais de 25 anos atrás. Naquela época existiam outros fornecedores de ERP, mas a maioria não atua mais no mercado.
De vários dos diferenciais da SAP os que mais influenciaram a perseguir na minha carreira de VENDEDOR construindo a Engenharia das Vendas, foram:
Otimização e Automação de Fluxos de Trabalho
Melhores Práticas Incorporadas (Best Practices)
Flexibilidade e Adaptabilidade
Aprendi muito na SAP com metodologia de vendas dela.
A SAP conseguiu se transformar na líder de mercado global por uma combinação de fatores estratégicos e tecnológicos, enquanto muitos de seus concorrentes foram, em alguns casos, adquiridos ou perderam relevância no mercado global:
Com a capacitação adquirida principalmente na SAP decidi voar por conta própria e fundei a minha empresa em 2002.
Pense comigo: seu departamento Financeiro roda sobre processos rigorosos. A Logística opera com uma engenharia de precisão. O RH tem fluxos de trabalho para tudo.
Na maioria das empresas B2B, é o único nível estratégico que não tem engenharia de processos. Ele roda na base do “talento”, da “sorte”… ou “networking” ou “muito esforço”
Mas o vendedor bate a meta num mês e passa fome no outro. Ele vive num ciclo de ansiedade crônica, refém do “funil vazio”.
Eu vivi a origem desse problema há 25 anos, quando atuei como executivo de vendas na SAP. Mesmo sendo a orientação a processos do seu ERP um dos seus grandes diferenciais, a equipe de vendas não possuía uma engenharia de processo de vendas.
“A SAP tinha uma marca tão forte que a nossa abordagem de vendas chegava a ser facilitada pela “força do branding”. A gente ligava nas empresas e exigia falar com o Presidente. Nada abaixo disso servia. A gente dizia que a transformação do ERP tinha que ser top-down.
E eles atendiam! Mas não atendiam por causa da minha habilidade de vendas; atendiam por causa do peso do crachá da SAP. Aquilo não era um processo que qualquer um podia replicar. Aquilo era uma ‘carteirada institucional’.”
A Grande Ironia: Carteirada para vender Processo
E aqui está a grande ironia que moldou minha visão: nós usávamos essa “carteirada” (baseada na força da marca) para vender justamente o oposto: Engenharia de Processos.
“O que a SAP vendia não era software; era processo. Nós entrávamos em multinacionais e mostrávamos como o ERP podia integrar todos os departamentos em uma plataforma única, com ‘Melhores Práticas’ (Best Practices). Finanças conectadas com Logística, RH com Produção. O resultado era previsibilidade e resultado.
Foi ali que a minha filosofia de vendas nasceu. Eu olhei para aquilo e pensei: nós vendemos engenharia para a empresa inteira, mas por que o nossa Vice-presidência de Vendas não tem isso? Por que o pipeline ainda que baseado em forte “networking”, “talento”, e “astúcia”, mas, na verdade, o mais forte era a “força do branding?”
E essa é a “Grande Ironia” que o mercado B2B vive até hoje.
Uma gigante como a SAP podia (refiro-me a quando trabalhei lá) se dar ao luxo de não ter um processo de vendas porque a marca já tinha vencido a batalha pelo posicionamento na mente do C-Level.
Mas você, na sua PME, não tem essa ‘força do branding’ para dar carteirada.
Seu lead não vai te atender só porque você disse o nome da sua empresa.
É por isso que a minha filosofia nasceu: o vendedor da PME não pode depender da sorte, do talento ou da marca. Ela precisa de Engenharia de Processo (o P.A.C.T.O.) para compensar a falta de branding e construir um pipeline previsível.
Minha filosofia nasceu dessa visão: aplicar a Engenharia de Processo na atividade de vendas.
Assim como um ERP integra os módulos de uma empresa, o P.A.C.T.O. integra as 5 competências essenciais de um vendedor de elite.
Se você falha em vendas, você está falhando em um destes 5 pilares:
- P – Prospecção Implacável: Seu volume de conversas.
- A – Abordagem (ou Autoridade) Antifrágil: Sua capacidade de gerar confiança.
- C – Custo e Consequência: Sua capacidade de diagnosticar a dor.
- T – Troca e Tradeoff: Sua capacidade de negociar valor.
- O – Otimização Contínua: Sua capacidade de aprender e repetir o sucesso.
A maioria dos vendedores falha porque eles são bons em um pilar (ex: negociar), mas desastrosos em outro (ex: prospectar). E, assim como num ERP, se o módulo de “Prospecção” não alimenta o módulo de “Negociação”, o sistema quebra.
Entre 1995 e 2000, o mercado de ERP contava com diversos players importantes além da SAP. Os principais concorrentes nesse período incluíam:
- Oracle: Que expandiu seu portfólio de ERP com seu banco de dados e aquisições.
- PeopleSoft: Forte em áreas como Recursos Humanos e gestão financeira.
- Baan: Um player europeu proeminente, especialmente em manufatura.
- J.D. Edwards: Conhecido por soluções voltadas para indústrias específicas e cadeias de suprimentos.
- Microsoft: Através de aquisições posteriores (como Great Plains e Navision) começou a estabelecer sua presença no mercado.
- Totvs (no Brasil): Começava a consolidar sua liderança no mercado nacional, voltada para pequenas e médias empresas.
A SAP conseguiu se transformar na líder de mercado global por uma combinação de fatores estratégicos e tecnológicos, enquanto muitos de seus concorrentes foram, em alguns casos, adquiridos ou perderam relevância no mercado global:
Enquanto alguns concorrentes desapareceram do mercado (como a PeopleSoft, que foi adquirida pela Oracle), ou se tornaram players de nicho, a SAP continuou a investir pesadamente em pesquisa e desenvolvimento, mantendo sua liderança e adaptando-se a novas tecnologias, como a computação em nuvem e a plataforma S/4HANA.
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